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          做精益，要学会像丰田那样做人做事！

做精益，要学会像丰田人那样做人和做事

丰田、理光等一批持续成功的日本企业，发现他们的管理思想中蕴含着大量的东方文化特质以及我们祖宗的哲学思想，他们在做人和做事方面有许多值得我们借鉴和学习的地方。他们低调、谦逊，做人不事张扬；他们务实、严谨，做事不折不扣；他们平等、尊重，主张全员参与；他们执着、坚持，追求尽善尽美。

【低调、谦逊，做人不事张扬】

丰田人的低调是出了名的。丰田总裁告诉员工，走路要走属于自己的右边，大路朝天各走一边。可是在我国，又有多少人在成功之后还记得规矩？当全世界的目光都在关注丰田的时候，丰田人却不动，继续默默地做自己的事情。他们只有一个目标，那就是“高效率地做好的车”。理光总裁就较少在聚光灯下露面，即便在两次获得日本国家经营绩效大奖之后，他还是低调如常。他还经常告诫员工，白天工作要放下“理光”的架子，要学会用个人的实力（能力和自身的影响力）去与周边的人（特别的供应商和社区的民众）交往。晚上，要扛起“理光”的牌子消遣，要保持品味，千万不得因为个人坏了“理光”的名声。有道是，得道多助，石狮5S现场管理，失道寡助。这种品性对企业的经营具有深远的影响，特别是与供应商的交易中体现平等、互惠的精神，较终使得供应商成为丰田、理光成功的重要基石。这可谓先进的供应链管理理念。在一些“聪明”人看上去实在是不精明的地方，却恰恰是他们获取成功的重要思想基础。

【务实、严谨，做事不折不扣】

成功的日本企业都在实践着一个叫做“三现主义”的思想，即现场、现物、现实。就是说，解决问题的时候要到“现场”去，确认“现物”，并认真探究“现实”，杜绝一切闭门造车或关门开会等官僚主义做法。这种务实、严谨的工作态度不仅造就了*的产品品质，更重要的是培育了员工务实、严谨的做事风格。

在理光，把“三现主义”变为“五现主义”，除了三现之外还加入了“现金”和“现认”。就是要求管理者和员工对任何一个管理事件要进行经济（金额）评估，并进行确认总结，培养员工强烈的成本意识。做事不折不扣很多时候表现在对细节的关注和追求上。

三现主义和关注细节的具体做法有许多，5S现场管理找哪家好，比如制造管理者的桌子就在生产线的旁边；开会就在发生问题的现场而不是在会议室；**者会经常与*员工交流；各级管理者特别注意培养员工良好的习惯等等。在普遍浮躁和机会主义盛行的今天，树立务实、严谨和做事不折不扣的态度十分重要。

【平等、尊重，主张全员参与】

美国是世界上典型的精英主义国度。精英**着这个国家，精英主宰着这个国家的企业。与美国的精英主义不同，日本企业更崇尚团队力量，更加尊重*员工的人格和能力，并设法发掘他们的智慧。

美国企业内的劳资关系相对紧张，因为员工只有依仗工会才能与经营团队抗衡。而日本企业中的劳资关系基本上是积极的，因为劳资双方能够更多地认识对方的作用。在日本企业里，他们坚持认为，产品的品质是*员工（设计者和*工人）设计和制造出来的，真正创造价值的不是管理者，而是员工。管理者只有在服务*员工的过程中实现自身的价值。这其实也是精益生产的重要思想之一。丰田的伟大之处，在于数十年如一日设法发掘*员工的智慧，在培养员工的意识和能力方面不遗余力。

【执着、坚持，追求尽善尽美】

人们发现，日本文化中缺乏革命精神，但是他们却在重视传承的同时，强调持续改善。因此改善和不断追求精益成了日本人提升管理水平的主通道。如果说，革命可能伴随着流血和风险，那么改善更多的时候却可以带来快乐。

为了持续改善和追求尽善尽美，日本企业从实践中提炼出了许多有效的工具和方法，如5S、TQC、QCC、TPM、JIT等。为了通过利用这些管理工具成就**的改善文化，没有执著、坚持和持续追求尽善尽美的精神是做不到的。日本人会用一生做5S管理、做TPM，做精益生产。而我们企业的管理者却常常期望快速找到一剑封喉的办法，作为管理顾问，我就经常遇到客户要求，能不能帮我们快速（3个月？6个月？）做好管理。

可见，我们的许多管理者缺的就是这份执著和坚持。

乐业智投咨询不仅能够为客户解决燃眉之急，更重要的是为客户培养一大批精益、六西格玛“人财”，这是我们的核心服务宗旨。咨询顾问不是保姆，是教练，我们要培养的是理论和实践能力都**的人才，我们要让我们的客户快速的进入自主运营模式，这是我们的服务宗旨。

一、不放任：放任是大的不信任，人一旦“放任”，就会“自流”

一些主管**表面上说对部下信任，把工作交给下面之后就置之不理，任其放手发挥。到最后自己的“充分信任”却换来下属的抱怨和不信任，甚至导致工作腰折。其实，放任是大的不信任，没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该主管失职渎职的遮布，而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”，就会“自流”。

特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候，人往往会犹豫退缩，这时候**一定要向前推动，一定要介入得很细致，不能放任下属。比如研发时，我每天都要去*车间好几趟，来确认之前定下的方案进展到哪一步了，遇到哪些问题;有时候出差在外，再累也要跟几个负责人电话沟通，听汇报，提建议。这么频繁的干涉，表面上看是对自己下属的“不信任”，其实恰好相反，我相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常**额完成。我之所以这样，一是分享他们阶段性成果的喜悦，我很享受这个过程；二是及时发现过程中的问题或者新的创新点，马上优化，既节约时间，又少走弯路。

二、不抛弃：用人所长，补人所短，铁打的营盘也可以有不流水的兵

**者通常用人所长，补人所短。任何人都有优点，也有弱点，如果主管只看到员工的弱点，将其抛弃，那这样的**是“名符其实的人才”;如果主管“只用长不补短”，这样的**是“慢性人才”，因为忽视下属的弱点，放任不管，这些弱点很可能变成“致命伤”，较终也会毁了这个人才。同时，“只用长不补短”会让下级认为自己在公司只有输出，没有成长，内心失衡也会流失。

“铁打的营盘流水的兵”，很多**苦恼人员流失。其实，补短才能抓住员工的心。因为较了解自己的人是自己本身，但自己又较不敢面对自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接说出来，此时就会迷茫、纠结，急需有人帮他，甚至逼他。比如戒毒者，他知道吸不好，肯定是希望别人逼他把自己的恶习改过来。如果此时该担责任的人不担，戒毒者的心里一定会恨他，但又说不出来，因为吸的毒是他自己的坏毛病，戒毒也是他自己的事，怎么好意思张口要别人管。

员工也经常会对自己的弱点感到自卑，他们也觉得有危机，但不敢公开说出来。所以，逼着他们改正坏习惯，补足他们的弱点，是每位管理者的责任。如果一个**让下属觉得你不仅不抛弃他们，反而跟着你可以改正他们自己的不足，他们定会自信满满，迸发出难以想象的工作。这样的**才能真正带好兵，才能真正让团队有凝聚力，5S现场管理哪家好，棒打不散。

要带头，**示范往往事半功倍

所谓上行下效，很多时候一项工作能否推动要看主管的亲身示范，“干部”如果只说而“不干”，那整个团队工作风气肯定好不到哪去。这些年创业经历，我一直提倡“*文化”，“脱掉西装穿上工装”，才能事半功倍。比如，皇明公司倡导节约公司每一分钱，要执行彻底，好的办法就是老板带头做，我每次出差，自己从不住星级酒店，也舍不得坐头等舱，除非主办方包差旅食宿，我记得我一次坐飞机头等舱是当年联合国邀请我去讲课的时候，那还是对方给预定的。我平时出差都就近住快捷酒店，比如七天、如家等等，所以当老板都这么节俭时，我们下面的业务人员还怎么好意思铺张浪费?

另外，**带头往往会给下属信心，因为你是他们的“主心骨”，这种作用是非常强大的。

要拍板，而不拍马

当**要敢于拍板，要会拍板，拍得对才能拍得硬，拍的准才能拍得响。

现在很多主管不敢拍板，怕担责任，溜须拍马倒是很有一套，这坚决不行!主管不要拍马要拍板!

要欣赏，但标准不能低

要欣赏自己的下属，他们有自己的优点，5S现场管理咨询，但是不能以此而降低对他们的要求，严格高标准既是对自己工作负责，也是对下属的成长负责。很多主管误认为欣赏下属和标准严格是对立的，要么严苛要求下属从不欣赏，要么只看到下属的长处，认为他一好百好，干脆放任不管，毫无高标准。

实际上，**的标准低，反映的是**本身水平低，造成对员工的要求不高。他们不相信自己能干高标准的活儿，更不相信下属也能干高标准的工作。但是“人之初，性本上”，每个人都希望向上，每个人都希望使事物更美好，高标准要求每位员工，使员工养成高标准的习惯，其实对主管自己也是一种提升，反过来也更能赢得下属的佩服欣赏。

所以，要在欣赏他人欣赏自己的同时，严格要求他人和自己，只有这样，团队才有持续的向上力和和谐的向心力，这样的**才是好**。

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